一群“风电人”的对话：中国风机行业逆风而上 风电 变频器 通用电气 维斯塔斯
江阴市一家德国啤酒堡里，3张长桌连成一排，几十个人紧挨着坐在一起，气氛有点局促—直到聚会的主人、江苏远景能源科技有限公司董事长张雷推门而进。他立刻面带愠色地问这次活动的组织者—江苏远景人力资源总监初华：“我是让我的员工来这里交流的，这样坐怎么交流？”
桌子被摆成一个方形矩阵。一场全球风机领域的精英聚会开始了。
远景2008年在丹麦设立研发中心，此次有8名工程师来中国总部进行技术交流。研发中心的负责人Anders在全球排名第一的维斯塔斯工作过9年，在全球排名第二的歌美飒工作过3年，均负责最主流风机的开发；空气动力学专家Peter曾是全球叶片领导者LM的研发总监；他们中还有前歌美飒的机械总工程师Mogens，歌美飒4.5MW风机和维斯塔斯3兆瓦风机的设计总工程师Micheal；而Nielsen则是西门子直驱电机技术的主要负责 人。
“他们是风电行业开创者，设计过历史上最好的风机。”张雷告诉《环球企业家》。他整个晚上都在拉着工程师们穿梭于不同桌子间。丹麦研发中心正着力研发的是一款3.6MW海上风机的设计，他给这台风机取名为“Game Changer”（规则颠覆者）。“他们要征服整个南中国台风区的危险海域。”张雷说。
与Anders他们交流的人也非泛泛之辈。远景的人事主管初华此前是通用电气的人事经理；首席财务官张旭宇曾任摩根士丹利高级副总裁，是一个对冲基金的资深玩家；制造总监朱文颖来自通用汽车，是丰田精益生产专家；供应链总监单宇承来自麦肯锡，财务总监苗壮来自安永。
话事人—35岁的张雷自己，几乎就是《华尔街2》中痴迷于新能源的华尔街精英主人公杰克的现实原型。在创立江苏远景之前，他曾在巴克莱银行从事能源相关的金融结构产品定价工作，后来还担任过道达尔石油的能源交易战略分析师。与杰克只是给新能源企业融资不同，张雷在2006年辞职回国，成为一个风能创业者。
张雷的中等身材、典型中国南方年轻人的五官以及略显随意的穿着都无甚个性可言。但一旦他开口讲话，如果谈到他感兴趣的话题—一般只有风机，极快的语速夹杂着不断抛过来的以“我”为开头的、不容置疑的短句，会让你觉得在被一挺机关枪扫射。如果话不投机，他则会毫不掩饰地走神。
在2006年欧洲的一次风能展上，中国风能协会副理事长施鹏飞偶遇张雷，后者向他讲述了一个“天马行空”的想法：利用全球资本、在海外聚集这个行业最优秀的人才设立研发中心，从一开始就解决技术问题，定位于全产业链的最高端。“我觉得那就是一个金融精英讲的故事而已。”施鹏飞回忆说。
但到了2008年底，当远景的第一台样机在江苏启东举行下线仪式时，风机和控制系统一起模拟从启动到发出1000kw的电量，“一般企业都要风机装完多半年才能做到这一点。”当时在现场的施鹏飞指出，这一不同寻常的举动或暗示了远景掌握了风机的核心技术。
2010年中国成为全球最大风电市场，有2家风机制造商跻身全球TOP5行列。但与这一盛况不相称的现象是，极少有风机厂掌握核心技术，他们大多用买国外同行的图纸和许可证的方式规避技术门槛。这让中国风机行业的巨大身躯始终处于一个缺少根基的风险之中。
迄今为止，远景的名字并不被公众熟知（其20亿元的销售额仅是中国最大风机制造商华锐风能的六分之一）。但在2009年亚洲最大的风场企业龙源电力苛刻的供应商排名中，远景力压众多大牌企业排名第一。远景所表现出来的高度国际化和独立研发能力让他们与大多数风机制造商区别开来。同时他们还是一个把重工业做成轻资产和定制化的“异类”。有很多同行知道远景，但却困惑于他们是如何做到这一切的？
“人是一切的根本。”张雷说，他把全球不同行业的一群“偏执狂”聚集在一起。远景的200多人中，研发和技术人员比例超过六成，国际员工占两成。“我们的定位是全球化的智慧型企业，我们的人员组成要反映这个定位。”张雷说。
张雷不认为好的人才可以挖过来，他实际上扮演了卖梦人的角色—中国政府的雄心和无穷潜力的市场给创业者提供了一个缔造GE、IBM那样伟大企业的机会。他指明了这个Misson（使命，张雷的口头语），并提供了一个平台。“好的人都是为Mission而存在的。”他说。
张雷给远景2011年校园招聘确定的口号是“寻找有梦想的偏执狂”。在招聘中，他面试所有人，并向每一个人问同一个问题：什么是你存在的价值？偶尔他会换个问题—什么是幸福？
在中国工科基础最为雄厚的清华、上海交大、浙大等大学，张雷已经面试了1000多名学生。他得到的答案五花八门。一个今年刚入职的上海交大的高材生谈及在远景的感受说，这里让他保留了在学校时的理想主义色彩—这或许正是张雷能够网罗如此多的研发人才的原 因。
“汇聚全球不同行业的精英”也可以有更务实的解释—由于足够优秀，“精英”都是在外企濒临“天花板”考验的一群人。他们知道行业最好的标准，但却越来越没有施展的空间。
“以前是给外国人打工，但我本身更愿意来做一个画家，而不是名画的维护者。”朱文颖解释他为何加盟远景。朱曾在上海通用汽车负责精益生产。当张雷辗转找到他，表示想让朱来帮助远景“把丰田模式移植到风机制造”上，朱文颖很快就答应了—尽管张雷给的薪水没有他的老东家慷慨。
第一台风机
2006年8月，张雷从英国回到江苏。一个天使投资人和一个海外投资基金给远景投资了几千万人民币，张雷在第二年2月开始招人、研发、生产样机。与此同时，张雷也确定了远景的基本战略。“在方向上，”他解释：“一个global，一个smart，要占据价值链的高端。”
张雷很快就招募了10几名这个行业顶尖的风机工程师，他们租了几套房子在江阴住了下来—看上去更像全球最大社交网站Facebook在创业—足不出户，利用软件做了几千个不同风况的仿真实验。
远景做到这一切并不是像同行一样购买国外的图纸或生产许可证，而是在一开始就利用精英战略越过了困扰中国大多数风机制造商的难题，开始独立设计风 机。
一年后，远景的第一台样机下线。同样令人惊讶—即使国外最好的风机制造商独立设计一款新机型往往也需要2年的时间。当问及如何能在如此短时间内做出来时，工程师王晓宇认为他们被无限释放了生产力：“也不想想我们当时是怎么过来的，每天都工作到12点以后，甚至到2、3点。”
张雷在此时不但确立了独立研发的技术路径，还雄心勃勃地要求远景在风电价值链上只进入有技术和人才壁垒的环节，从核心部件如变频器的设计、整机研发、核心控制开发，到开发风电的智能诊断系统。事实上，这是他的大部分风电设备同行所不做的事。
不过，江苏远景第一台风机很不幸地与中国风机零部件紧缺的曲线同步。2007年，中国风电装机量较前一年增长超过100%，中国正经历着风机供不应求的阶段，购买轴承甚至需要提前一年。对于一个刚刚成立，而又没有任何零部件制造能力的新公司而言，首先解决的是生存下来的问题。
但张雷一开始就设定了要最好的零部件标准。远景的叶片来自LM，电机来自西门子的下属企业Winergy和永济电机，齿轮箱来自Winergy和南京高速齿轮箱，轴承来自SKF，无一不是世界一流供应商。不过，一个婴儿活下来尚且不易，更遑论要吃到最好的奶粉？
在风电变桨偏航轴承供应最紧张的2008年，全球质量最好的罗特埃德限于产能把十数个新玩家挡在了门外。但鉴于远景研发团队的过往从业经历，他们破例答应提供一套轴承。但当涉及风机偏航工作的零部件—轴承运送到远景后，张雷发现包装出现了些松动，这让他们大为紧张。经过询问得知车辆在运输过程中颠簸了一下，在进行了一系列严密监测后，所有结果显示正常。但还是有人提出要换货—这是他们创业的开始，容不得万分之一的失误。“我们进行了非常激烈的讨论，甚至有人都哭了，最后还是决定退换掉，为此远景又等了一个月。”朱文颖回忆。
自此以后，远景要求运输风机的汽车必须走高速，并让对方把高速公路的收费票传真过来检查。具体项目操作时，朱文颖每天都要给风机的运输公司打电话，要对方汇报一天的平均时速，限定其高速公路上行驶速度不超过60公里/小时。
远景由此开始在零部件上真正贯彻“可控”的供应链管理。由于风电在中国真正产业化的发展不过五年时间，很多重要零部件生产企业的kown how不愿外人所知。二者不免引起些摩擦。
曾是西班牙Gamesa供应商质量负责人的张超群刚任职远景时就开始跟全球第二、中国第一的齿轮箱生产商南京高速齿轮箱（以下称“南高齿”）提出要进行过程检验，南高齿的客户经理最初态度傲慢，称GE、东汽这样每年订单超过1000台的客户都没有这样的要求，远景“凭什么来谈”？
朱文颖找到南高齿的质量总监，跟他沟通远景在质量上的理解—要提供最好的产品，必须对供应链上的每个细节做到可控。“我们的工程师有20年国际大厂电气工程的经验，最终南高齿认可他有资格来做质量监控。”朱文颖说。
通过类似“没有条件创造条件也要上”的方式，远景逐个实现了对其顶级供货商的过程监控。不到200人的远景有超过15人常驻在供应商。比如Winergy在天津的分公司内，远景的驻场代表专门有一间办公室。
这些供应链管控工程师保证了张雷所设定的与产业链最高端相对应的高质量。对于质量管控而言。“为什么我们这么偏执，源自于我们原来企业的一些文化，我们团队很多人是从世界五百强过来的，脑子里有质量的标准。”朱文颖说。
张雷的创业启动资金大部分都花在了样机的制造上。这台耗费一千多万的样机终于在2008年4月份下线，当时远景还没有自己的工厂，装配在张雷父母的一家做机械的工厂完成。为了撬动客户，张雷将这个代价不菲的样机送给了亚洲最大的风电开发商龙源电力，在江苏启东风电场进行试用。“把风机卖给中国市场上最挑剔的客户，才能树立我们的品牌形象。”他解释说。
试用不到半年，龙源在2008年9月就与远景签订了33台1.5MW风机的订单。
