装备制造业企业的升级与转型 装备制造 企业 转型

　　同事转过来一条消息：杭州一家生产锅炉、电梯的企业集团跻身被誉为“工业之巅”的大飞机机体首批九家配件供应商的唯一民企，实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业扩展。通过去年为世界最大通用航空飞机专业生产厂做配套加工这一高起点，他们全面引入航空产业的质量管理体系，这家民营企业的目标是：“做全球航空产业零部件供应商!”

　　从他们的转型与升级让我联想到国内的装备制造业的现状与问题，制造业种类繁多，从船舶、矿山、电气、纺织、化工到军工等等，但其中的装备制造业----为生产提供生产技术装备的工业，即“生产机器的机器制造业”，它的制造水平高低直接决定了制造业的水平。当年著名的核潜艇螺旋桨事件，就是美国的声纳突然发现原来噪音轰鸣的苏联潜艇消失了，原来是日本东芝向苏联出口了先进的五轴联动数控机床切削出了具备很高抛面的螺旋桨，导致了苏联核潜艇噪音比大大降低到100左右，几乎和海洋自然音一个分贝。

　　制造业的核心是装备制造业，用先进装备改造传统产业是实现产业结构升级的根本手段。在国家的十大产业振兴规划中，装备制造业是其他九类产业振兴的基础，也是促进工业两化通道，未来十二五规划中的产业结构调整与技术升级中，装备制造业都是关键。

　　中国仍处于工业化的中期阶段。中国装备制造业无论从管理机制、技术创新能力，还是从企业规模、竞争实力等方面，都存在较大差距。一方面技术水平普遍不高，高新技术装备和重大技术装备在很大程度上还要借助引进外国的技术。经济型数控机床占到近70%，高中档数控机床几乎全部依赖进口，全社会固定资产投资中设备投资的2/3依赖进口;另一方面利润普遍偏低，一台22万的国产数控机床，利润只有1万元，还不包括给业务员的提成部分，它的关键零配件都是国外厂家提供，很多厂家扮演着替国外打工的角色，用组装厂家来描述国内大多数厂家可能更为合适。没有核心自由技术，仅能从技术含量最低的机床底座上谋求利润，他们处在整条价值链的末端，其境遇可见一般。

　　目前全球的数控机床(CNC)市场基本分成几个阵营，瑞士、德国的排在第一梯队，日本的排在第二梯队，美国的排在第三梯队，台湾的排在第四梯队，而我们国家与台湾的技术水平相差三十年左右。

　　企业生存的关键是找到自己生存的蓝海，跳离原来的红海。对于大型数控机床企业，在研发、工艺、采购、储运、品管、生产、销售、分销各个环节分析，与外国品牌、甚至台湾品牌的差距是明显的，国内成型的大型机床企业集团在关键零部件的生产与研发水平相对落后。不仅仅是人员水平，在研发思路，先进的光/机/电整体设计方法上差距也非常明显，但是他们具备多年传统机床生产基础，同时在某一制造环节具备一定的技术积累，尤其是机械部分的铸件/锻件技术的技术沉淀，融资渠道广泛，具备一定传统市场份额与资金积累的企业可以先期组建大企业集团，通过收购、控股的方式吸收和消化国外相对先进技术，从大而全、大而散，逐步过渡到大而强，大而精的格局。

　　在专业化发展方面，在细分市场中做透做深，精耕细作是一般中小型企业的生存之道，是这类企业的蓝海，对于中小型机床/工具/侧量仪器企业，可以参照日本的安川/法拉克/三菱，德国的海德汉/西门子，他们都有自己的专业配件生产单元，并且一开始并不都是在机床各个领域做大的，而是在专业领域形成了自己的知名品牌，比如说安川的电机和驱动，三菱/西门子/法拉克的控制系统，海德汉的全闭环光栅定位系统。大多数情况下，他们是运用资本市场的力量，在企业需要做大的时候再进行投入。在伺服电机、控制系统等核心技术，关键零部件的加工工艺上都存在很大的专业发展空间可供我们的专业厂家去精耕细作。

　　已经形成规模并占据一定市场份额的专业厂家，在战略选择与定位上需更谨慎严密和反复权衡，既要考虑目前的行业发展趋势，国家的产业政策导向，整个产业链下游的需求，又需要结合自身的情况加以取舍，判断，同时很关键的一点是参考同行业前人的足迹。一个企业，既然在市场上占据了一定的份额，而且处于领先地位，那他一定有自己的过人之处，至少是某一环节的竞争力高于同行业的平均水平，或许这一环节是分销渠道，或许是人工成本，或许是质量保证与服务体系的完善，或许是市场品牌的维护，或许是资本的实力，更有可能是技术研发的能力，不管怎样，从他们身上汲取经验，可以少走很多弯路，踏着别人的脚印至少没有陷阱与暗礁。

　　我们曾经服务过一家机床企业，他们起家之本原是关键零配件----数控系统/光栅定位设备，但是在当时机床整机利润大的驱使下他们选择面对用户的是整机，到后来激烈的整机市场竞争基本落到为国外厂家打工者的地步，针对这个企业，我们发现他的核心竞争力不是整机，是数控系统，是整个数控机床的大脑。这是他们在国内最领先的部分，同时作为竞争对手的国外数控系统，他们的销售政策相对僵化，服务不到位，升级麻烦，价格奇高，由于进入门槛较高，大多数国内厂家没有其它选择才被迫接受它们。而这正是这家企业的战略选者与切入点，可以利用自己在数控系统领域积累的技术优势重点突破。零配件市场国产化是适应国家对于装备制造业整体的政策规划方向，同时也是塑造自身核心竞争力的过程，战略的制定需要结合自身的实际。我们给出的这家企业的基本定位是：面向台湾，大陆，印度、中西亚用户的一个技术先进同时价格低廉的新的控制系统供应商。

　　找到自己的定位以后就是如何参与竞争、在哪里竞争、何时竞争的问题了，也就是我们常说的企业战略布局。对于这家企业来说，仅仅数控系统做深做精是远远不够的，关键是需要得到他们的用户的支持与认可。因为重新定位后，企业的用户就从整机使用者变为数控系统的使用者，他们面对的不是直接用户了，而是整机厂家。显然，他们的数控系统能够打开市场，不仅需要其他的配件厂商的专业技术接口配合，更需要其他具备自己品牌厂家的配合，只有这些厂家成功了，他们最终就成功了。要让整机厂家接受他们的系统，就必须在技术与服务上有过人之处。这就需要瞄准先进技术，甚至超过国外的数控系统，国外数控系统可以远程进行监控，他们可以开发基于网络/物联网的系统，使用诊断工具，在具备感应条件的任何地点，上网远程获取机床上传的故障系统参数，进行在线监控或离线分析，甚至参与物联网在行业里标准的制定，赢在新的起跑线上，最终成为行业里面的有力竞争者。只有在自己核心部分做强以后，再进行做大，这样，我们才能从国外厂家的打工者，转型为价值链上高端环节的领跑者，当然这需要一个过程 。

　　总之，战略的选择对于一个企业举足轻重，选对了，将来尽管路途坎坷，但会终见彩虹;选错了，不管将来如何努力，最终会让企业更加艰难。上面举出的那家企业仅仅是国内装备制造业的一个缩影。将来只有通过产业升级与业务转型，才能真正摆脱产业链低端打工者的角色定位，才能真正在竞争中占据附加值最高的高地，从大而全到小而精的战略新布局也是中国的装备制造业的新蓝海。