《财富》专访霍尼韦尔前CEO：没有人比他更懂 霍尼韦尔

高德威曾成功带领霍尼韦尔渡过大衰退。关于如何应对新冠病毒危机，听听他怎么说。

很少有首席执行官能像高德威（Daivd Cote）一样成功应对大衰退。如今，他为陷入新冠病毒危机的企业领导者提供经验之谈。

高德威是霍尼韦尔公司前任董事长兼首席执行官，他曾在通用电气公司工作23年，历任一系列金融、制造和营销职位，晋升为家电部门负责人。2002年初，高德威出任霍尼韦尔首席执行官。霍尼韦尔主营业务是航空航天和特种化学品，与通用电气合并后举步维艰。2017年3月高德威卸任首席执行官。执掌公司的15年中，霍尼韦尔的股价从22美元升至128美元，市值达到600亿美元。

高德威现年67岁，执掌公司中期成功应对了始于2008年的大衰退，带领霍尼韦尔稳健增长。现在他担任Vertiv Holdings的执行主席，Vertiv Holdings是数据中心基础设施和电力产品生产商。

最近高德威接受了《财富》杂志采访，恰逢他的新书《现在赢，以后赢》即将出版，他谈到了为确保霍尼韦尔以强大实力走出危机采取的策略，避免犯竞争对手犯过的错误，也包括前东家通用电气犯过的错。

高德威还曾在所谓的辛普森-鲍尔斯委员会任职，该委员会于2010年召开会议，对遏制美国政府债务和赤字急剧增长大胆提出建议，但遭到国会忽视。本次采访中，高德威就美国脆弱的财政状况可能影响应对下一轮严重衰退发表了鲜明观点。

以下是高德威采访节选，为篇幅和简明起见，本文经过编辑。

关注领导力，而不是共识

高德威：总体来说，首席执行官并没想清楚如何应对经济衰退。

令人惊讶的是，领导者也会如此频繁地惊慌失措。惊慌的首席执行官只会呆坐着不知如何是好，然后努力达成共识。独立思考其实比聪明难得。令人惊讶的是，很多聪明人并不会独立思考，只是非常了解别人的想法。

2019年高德威出席一场会议。高德威曾带领霍尼韦尔成功度过大衰退。图片来源：Christinne Muschi/Bloomberg via Getty Images

身处危机中，我总是想起鲁德亚德·吉卜林著名的诗《如果》，诗的开头是“如果你能在所有人失去理智时保持清醒”，很多领导者在艰难时期只会寻求共识。他们的想法是，如果所有人想法一致，就能降低做错事的风险。为了赢得认可而不断做出让步，让所有人都参与，其实错误至极。重要的是向所有人征求反馈，然后做出正确的决定。与其浪费时间寻求众人同意的解决方案，不如用说服力来激励人们执行决定。

确保收集所有人的意见，不能只听喊得最响的人

做出明智决定不能仅凭直觉，不理会团队的意见。管理者和领导者的区别在于管理者执行，领导者要收集事实和意见并做出决定。有些领导者喜欢根据自身感受做出武断决定，但仅凭直觉并不一定明智。要花时间跟人们相处，像马赛克一样拼出全景，真实情况不会像画一样漂亮，也不会像素描一样简略，却能告诉你具体发生了什么。

不是所有员工愿意公开讲话。有内向的人，也有外向的人，外向的人总在挥着手，好像在喊：“来问我啊！”

我的经验是要去找安静的人。让他们说话就是赋予他们权力。我总会确保房间里每个人都有讲话的机会，“乔治，你觉得怎么样？”乔伊斯，你这么想？”突然之间，保持沉默的人说起话来感觉更自由。非常内向又聪明的人在别人说话时不会露出任何表情。没法知道他在想什么。但只要问起观点，他会提供非常有用的事实和思考过程。人与人的参与方式各有不同。如果意识不到这一点，只听爱表达意见的人，可能会做出错误的决定。

抱最大的希望，做最坏的打算

展望未来时，特别是在经济衰退时期，太多领导者倾向于依赖我说过的“找希望”，即研究可能发生的一切后选择相信最积极的前景。我的信条是抱的最大的希望，做最坏的打算。设想会发生什么最坏的情况，然后做好计划并开始执行。如果依赖“找希望”，六个月后要是出现最坏的情况，你会想：“真希望当时按照最差情况选择策略。”按照最困难的情况制定成功蓝图不仅有助于度过危机，也能帮公司应付很多麻烦。领导者总是不愿相信事情会像有些人说的一样糟糕，直到为时已晚。

经济衰退中，最重要的事跟经济强劲时一样：照顾好客户。客户会记得经济低迷时期得到的善待。如果不能按承诺交付或推出新产品和服务，将影响全公司和员工。要先照顾好客户，再考虑对员工和投资者的影响。不过尽管从财务上来看客户第一，保障员工的健康和安全也很重要，遇上冠状病毒爆发等危机更是重中之重。

在动荡时期，继续为未来投资也至关重要。经济衰退中最先削减的支出通常是新产品投资。但只有推出新产品才能让公司不断成长且充满活力，应该得到保护。霍尼韦尔之所以能安然度过大衰退，就是因为我们一直在投资。

衰退期间多考虑经济复苏

深陷经济衰退的深渊中，大多数人不想考虑未来。他们实在太沮丧，只想挺过本周。人们变得短视，不愿考虑未来。他们应该问，“经济复苏时该怎么做，到时会是什么样，如何充分利用复苏的过程？”

大衰退时期，很多金融界人士和经济学家都说经济复苏将呈L型。经济增长很缓慢或永远不会再增长。我的观点是，可能说得没错，但很可能不会那么严重。当时有位经济学家说的话让我心头一震。他的观点是，你是怎样步入衰退的，就能怎样走出困境。对我来说，这句话很有启发。

如果某个业务部门的销售额在经济衰退中下降了2%到3%，弥补损失的销售额时可能以2%到3%的速度增长。此等规模的反弹并不难。如果某个部门的收入下降幅度达25%，规划未来就有很大问题。之前那位经济学家提到的规则在此也适用。可以预测业务将以“V”型大幅回升。如果降幅达25%，这已经是棘手的问题，但在复苏过程中，为了弥补之前损失的销售额要达到33%的增长，这也不是容易应付的情况。

在霍尼韦尔，业务降幅曾达到30%到40%。所以金融危机期间，我们的想法与别人不一样。我们假设业务会出现V型复苏，并计划如何适应。设想是，如果下跌是V型，那么回升也会是V型。航空零部件业务中，2008年大衰退开始时销售额立即下降了25%。商业建设方面降幅小得多，所以正如我们计划的一样，涨幅也没达到10%。

所以，我们必须制定两套计划。首先尽可能降低成本以度过衰退。第二，确保战略性地削减开支，最大限度地增强复苏期的实力。

休假比裁员强

来看看如何以不同的方式处理两类费用，人工和材料。根据业务是逐渐下滑还是意味着V型复苏即将到来的急剧下滑，处理的方式也各有不同。员工方面，我们很少裁员，也没减薪。主要的措施是休假。航空零部件等业务大幅下滑时，我们要求员工每季度在家呆一两周甚至更长时间。受创没那么严重的部门休假可能会少一些。休假相当于减薪，但员工在没有工作的几周内可以获得失业保险。

为什么用休假代替裁员？因为这种方法很灵活。不用预测经济衰退多严重，可以每周调整成本。裁员需要很多成本，抵消省下的大部分资金，也会影响灵活性。根据《劳工调适与再培训通知法案》和遣散费（一般为每工作一年加一周），裁员会导致六个月不包括福利的费用。要节省六个月才能覆盖相关费用。最后还得花三到六个月找人填补空缺职位，要培训新人。

等到开始复苏，如果公司裁掉了10%的员工，得拼命招聘新人上岗。然而其他公司也在招聘。我很信任行业知识积累。员工掌握很多一线知识，但很多人都离职了，只得培训新人。极少有公司跟我们用一样的方式。很多公司靠大裁员抑制经济衰退中的成本。通用电气就是这样，但我认为没必要。裁员省下来的钱很少，之后还得在紧缩的劳动力市场中重新招聘。

关键在于我们的员工一直都在霍尼韦尔。休假不是裁员，工作岗位还在。等到开始复苏，员工可以带着满身技能返回岗位。我们没把痛苦甩给10%的人，而是让所有人分担比较小的痛苦。

休假还能避免许多公司另一种策略，即全员减薪，比如减10%。减薪不符合人性。人们不喜欢做同样工作收入却更少。他们认为减薪要比休假消极得多。人骨子里就憎恨正常上班但少挣10%。

另一方面，大衰退时期我们确实减少了全员福利，包括减少管理层的奖金以压低成本。401（k）养老金减少了50%，主要为了避免降低实得工资。但经济复苏后的几年里，近90%的削减都成功弥补。

我在人事方面也犯过错误。有几次，某块业务遭到重创时，业务每个部门都全员休假。我当时的想法是要团结渡过难关，每个人都要平等对待。但有一次，受创业务在印度的部门表现良好，却也安排了强制休假，他们当然很愤怒。我从错误中吸取了教训，后来根据不同业务部门的表现调整休假。

多亏休假政策，经济复苏开始时员工能全力以赴返回工作。比起努力招聘的竞争对手，公司优势很明显，因为提升产能速度更快、更平稳，能满足客户订单激增。

不要用乐观的预测麻痹员工

作为首席执行官，一定要跟员工坦诚交代当前情况，但不要觉得有必要给出所有答案。千万不要说“我们预期销售额下降不超过5%”之类。人们听到含糊不清的回答摸不清头脑，然后要求给出明确的答案。他们会想，如果你连现状持续多久都搞不清，还当什么领导？最好直言不讳，别怕说员工不想听的话，比如承认根本不知道要休假多少周。

正确的做法是确保最重要的目标，即照顾好客户的前提下，尽可能将对员工的影响降到最低。如果有人说员工第一客户第二，就是不顾现实。如果想为员工和投资者创造未来，首先要照顾好客户。下个问题是，经济低迷时期如何分担投资者和员工的痛苦？

首席执行官要保持平衡。员工会说，现状很惨，但起码将来我在这还有工作。最好直截了当，不要弄糖衣炮弹。如果所有人工作更努力收入却更少，那不是派对，而是衰退。

向供应商提供支持

2008年初开始，霍尼韦尔的商用飞机、军用飞机和货运飞机零配件销售出现大幅下滑。航空公司飞行时间下降了6%，但霍尼韦尔的零配件订单下降了25%，因为航空公司使用库存零配件节省现金。业务下滑直接影响到供应商，导致产量大幅下降。我们发现订单减少25%之后，对供应商的订单减少了40%。生产链条里越靠后，问题就越严重。

供应商少了50%的业务。我们认为，随着经济复苏势头增强，订单将大幅回升，零部件销量将与经济衰退前持平。要做到的话就得超高速加速。

如果经济复苏了再去找产量缩水50%的供应商，要求一夜之间产量翻番，那是不可能的。工厂可能已经关了一半楼层。如果因为订单下降导致供应商陷入衰退，等到我们的客户开始下订单时，供应商不可能立刻开工满足新需求。经济衰退期间就要认真思考如何解决问题。

当时我们去找航天零部件供应商，问他们：如果经济复苏，现在要付你们多少钱才能确保恢复生产时优先拿货？我们想了解他们最重视什么，然后提供相应的好处，争取将来的供应。其他人都逃跑时，我们要争取达成协议。某些情况下，我们还为将来交货预付款。在其他国家，我们买入的量比当时实际需要多，但作为交换要以优惠条件争取长期合同。开会的时候，最应该高兴的部门是采购。我拼命催采购人员，我说现在出手买实惠的好时机，去发挥实力吧。他们确实这么做了。

等复苏来临时，我们在零部件交货方面比竞争对手强得多，销售增长也快得多。

也许你以为经济衰退时每家公司都会采取同样的供应商战略。实际上很少。这是我们自己想出来的。劳动力方面也一样。对其他制造商来说，裁员这种做法简直根深蒂固，已经变成下意识的逃避反应。

最大的储蓄来源

所有费用包括付给供应商和工人的钱。但最大一块也最容易被忽视的成本是所谓的“间接材料”，包括一大堆并不用于制造航空零部件或化学品的产品和服务。包括纸张、打印机、拖把和传单，以及清洁、法律和害虫防治等服务。听起来有些小题大做，但这些成本在大衰退之前占到销售额13%。经济衰退期间，我们将相关负担削减到7%。如果能让所有人未雨绸缪减少间接供应和服务，成本下降快得惊人。

危机中不要拿奖金

还有个很容易犯的大错。当时我的做法没问题，但没做到及时沟通，影响了跟员工分享的善意。2009年初春，我发现情况越来越糟，于是决定当年不拿奖金。当时我担心，如果告诉员工会被说规避治理规则，因为严格来说奖金是董事会的决定，如果我单方面决定放弃，可能有人说董事会只是个摆设。所以员工问我2009年拿不拿奖金时，我回答说取决于董事会。面临休假忧心忡忡的员工听到这个回答可不开心，大家都在困境中挣扎，管理者还要拿奖金肯定让人不快。其实我应该告诉他们，当年不会拿奖金。但我什么也没说。这是个大错。

面对新型冠状病毒危机，我建议现在首席执行官们不要拿奖金。员工希望听到这样的消息。如果2009年我早点宣布不要奖金就好了。

赤字增长的危险

有时生活中会遇到两个糟糕的选择。任务是挑选其中没那么差的选项。2万亿美元的救助法案方面，我也希望能第三种方案既能刺激经济又不会大幅增加债务。然而这个选项不存在。当年奥巴马总统提出经济刺激法案时，我曾站在前排最中间支持，花钱是对的。

尽管如此，面对庞大的赤字和债务，还有新方案增加的负担，战胜未来危机所需的力量将遭到削弱。如果10年前美国就采取必要措施抑制福利增长，现在处境会好得多。由于国债规模庞大，想从未来的衰退中完全复苏越来越难。国债规模已然达到21万亿美元，这次还要加上2万亿美元。

10年后，随着婴儿潮一代退休，按当前增速计算，债务将达到GDP的130%。下次再想借几万亿美元，全世界和美联储还能买入支持且不产生任何影响的机会能有多大？或许可以指望世界其他国家购买美国国债，但大规模救援的可能性不断降低。现在美国需要更稳健的资产负债表，才能确保避免灾难。

总有一天问题能解决。但两党都不会让步，除非出现巨大的财政冲击迫使双方出手。毕竟两党都不想告诉老年人要调整当前系统。共和党和民主党都在等待影响全国的危机。但谁知道财政大瘟疫何时会到来？我们可以抱最好的希望，但还是做最坏的准备为好。