院长，请构建自己的“战略仪表盘”

作者：大鲸鱼老师

01医院，现在已经成为一个越来越复杂的“系统”

为什么呢？

第一、医院的学科越分越细，每个科室都有自己一套标准化的“诊断标准”和“管理流程”。

第二、医院的规模越来越大，各种资源（人员、床位、设备、药品、后勤）的管理和职责分工也越来越细化。

第三、医院的历史越长，各种“累积”和“进化”的功能、流程交织在一起，相互衔接、修补带来的“冗余”现象也就越来越多，特别是从手工作业时代向数字化智能化时代的转变，这类现象会让医院变得更加难以“庞大”。

第四、社会对医院的管理要求也不断升级，越来越精细。

从2019年开始，国家卫健委对三级公立医院的绩效考核，采用了56个指标，其中52个是量化指标，这些指标从多个维度、多个层次全方位地对医院的管理进行监测和评估，而且指标之间还存在相互关联、相互影响。与此同时，医院自身的发展建设，还需要更多的指标帮助管理者，从整体到科室，到个人，进行动态化地评估和预测，帮助医院把有效的资源配置更合理，提升效率和效益。

可是，面对几十个甚至上百个指标的分析和判断，人的大脑算力是远远不够的，因此医院的管理者，需要构建自己医院的“战略仪表板”。

02管理者，需要构造自己的“战略仪表盘”

每位医院的管理者，都需要用高屋建瓴的视角去思考每个指标对全局的运营影响，而不是单纯陷入到某个指标的细节中，因此，我们需要建立自己医院的“战略仪表盘”。

战略仪表盘，通过将庞大的指标，进行分层分类，构建成一套精简的指标体系，并且根据医院自身的战略规划，对关键性指标用直观化、形象化的方式，进行实时、动态地呈现，反映医院的运行状态，并且给与智能化的提示。

比如说，有的医院侧重构建服务模式创新的战略，因此对新服务模式的流程协同、服务模式的效率、患者认可度、人员分工和资源配置等关键指标，需要构成一个战略仪表盘。有的医院侧重打造技术创新和制高点，因此对疾病分布、手术占比、人才配置、科研投入和转化等关键指标，构成一个战略仪表盘。

战略仪表盘，就好像飞机上的仪表盘一样，飞行员需要通过它查看当前飞机的状态和表现，并对未来的发展方向做出预测。

因此，院长们需要的“战略仪表盘”，需要具备三个关键特征：

·选择关注少数“最关键”的全局性指标，减少信息过载

·指标是动态的，不只是反映过去的情况，更着眼于对未来的判断

·能够进行提示和设置行动触发

03制订“战略仪表盘”的二大原则

第一，专注于少数

创建仪表盘的主要挑战之一就是“简化”。帕累托二八原理认为，问题的80%归结于20%的原因。战略仪表盘，应该根据医院的战略规划，给管理者精心挑选，填充最重要的指标，而不是琐碎的内容，通常只需要10-15个指标就足够了。

当然，每个指标可能会存在宏观、中观还是微观这三种级别，你需要小心跟踪和对待。

第二，标杆化

人们，通常把标杆化，看成就是给指标设置一个目标值，这个目标值可能是每个月的，也可能是1-2年的。这个目标值，可能是参考过去的历史表现，或者是根据个人经验随意估算的。比如说医院去年四级手术占比35%，那么今年我们是否设置目标值为40%，或者45%呢?

实际上，我们所提倡的杠杆化，是一个旨在建立高度专注持续改进、构建卓越文化的实践过程。设置目标值当然是其中的一部分，但是我们更重要的是思考我们的系统是如何匹配这些目标值的，标杆化的过程也是一个持续计划、评估分析、整合、行动和反馈的实践过程。这和飞机在复杂的天气气流环境下飞行，是一个道理，你需要不断调整到最合适的飞行姿态和位置。

英国伦敦东区NHS基金信托医院是英格兰最大的精髓健康诊疗和创新中心。2014年开始，医院开始建立自己的质量安全战略仪表盘。最终，他们设定了二项总体目标：

第一项：减少伤害

·身体暴力

·用药错误

·跌倒

·压疮

·限制

第二项：恰当的治疗、恰当的场地、恰当的时间

·提高患者及看护人的体检

·提供可靠的循证医疗

·减少系统的延迟和效率低下

·在恰当的场所改善服务访问

在这些主要目标的基础上，制订了一套相关指标和评估策略，并且开始每个月进行相应的跟踪，从院长到每位医生，对指标的进展进行回顾和讨论，不断促进行动上的改进。

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