三才猎头
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企业要想让企业改革执行落地，研发成果转化为新产品、新服务，企业领导者需要转换战略思维，切实抓好六方面工作。
一、明确改革战略与规划
一家好的公司一定要有长期、中期和短期的产品规划和技术发展路线图。这个听起来好像是常识，但事实上很多企业没有这方面的规划。如此这般，改革就缺乏长期的目标指引，缺少系统的计划与资源安排。
在产品与技术规划方面，有一个简单实用的工具，即三层业务链，分别指核心业务、增长业务和种子业务，是关于今天、明天和后天的业务发展问题的。三层业务链在本质上回答的是企业改革战略的规划问题。
二、做好改革机制设计
企业资源总是有限的，如何做好平衡，处理好企业长短期发展之间的矛盾与冲突，需要机制上的设计。很多企业在改革创新方面运用了721法则，通过机制上的规范，确保对创新的资源投入。
所谓721法则，是指公司有一个强制性的规定，即70%的资源投入公司现有业务，也叫现金流业务，确保公司生存；20%的资源投入公司新一年的增长业务，也叫发展业务；最后10%投入种子业务，甚至是一些疯狂的创意和点子上，这部分投资有点像风险投资，甚至是天使基金，投的是机会和未来。成功和失败，都是投资中可以接受的预期结果。
三，培育创新人才
改革要自上而下，改革的工业化应用与技术成果转化，一定是有组织的行为。在这方面，企业特别需要两种人才，产品经理与项目经理。产品经理和项目经理有什么区别？他们的职责是什么？
举一个案例。在华为，如果要开发一款新手机，首先要找一名产品经理。产品经理的职责就是定义这款手机，包括产品定位、尺寸、屏幕、应用及APP，等等，然后便把产品规划交给项目经理去做。项目经理按照产品的定义和技术要求，组织项目团队按时、按质交付产品。如果不能按时、按质生产出合格产品，项目经理承担责任；如果生产出来的产品不好卖，则要追责产品经理。
中国绝大多数企业，当下还没有产品经理和项目经理，没有建立起产品经理与项目管理的文化与体系。一些企业虽然有产品经理和项目经理，但是他们的作用和功能远未发挥。
四、重新定义文化
企业的文化与价值观，是企业改革的重要驱动力。所谓的文化，就是能让每个人的个性得到极大的张扬。
如果这个结论成立，那么每个管理者都值得向内反省：我的管理风格、管理方式、管理哲学是否有利于创新，是否需要改变？
罗技公司的创新文化特别值得学习：激情、奉献和承诺；开放和分享的态度；愿意承担风险并接受失败；非正式的管理风格；勇于接受反对意见。
腾讯公司的“活水计划”，实现了年青一代独特的价值诉求，把个人发展与企业发展有机结合起来。
在腾讯，随着企业的发展与壮大，一些员工对所在部门及业务不满意，也包括对直接上级不满意，这是所有公司都会面临的挑战。此外，老员工由于职业倦怠丧失工作激情，这在大企业里早已司空见惯。这两种情况都是造成企业矛盾和人才流失的重要原因。
腾讯公司在人力资源管理方面进行改革，推出“活水计划”，在公司内部建立人才市场，允许员工在内部自由流动，进行自由转岗和换岗。
由此，一种崭新的组织——高度自由组合下的自组织出现了，让腾讯拥有了一个其他公司所不具备的优势——人才可以自由流动、团队可以自组织的人才组织创新机制，这是一台永不停息的改革发动机。
五、重构创新激励制度，不仅宽容失败，更要坚持长期主义
改革是一项长期的事业，是马拉松而不是百米冲刺。在战略无人区，在重大技术创新时，在工程技术的转化阶段……失败在所难免，但探索不能终止。
探索需要持续不断的实验和验证，才能把失败的经验转化为成功之母，直至最后把相关过程串联起来，形成一个有意义的里程碑式成果。
任何一项技术的转化，都有一个孵化的阶段。在改革初期，最需要的是扶持，而非考核。考核绝不是基于市场产出结果的简单考核，而是回归创新本质，基于项目当初的计划，基于最初的目标设计和里程碑节点，进行科学的考核和评价。即使项目最后失败了，也要给予肯定。
在这方面，罗技公司是一个榜样，它有一种“不责怪”文化。当一个工程师搞砸了一个项目，领导者并不会过多追究。这才是对创新工程师最好的奖励，也是下一个创新项目能够成功的最好催化。
六、高管领导者率先垂范
改革是一把手工程，意味着公司要拥有明确的改革愿景、使命与价值观，不仅要有，高管领导者还要像虔诚的传教士一样，永不知疲倦地宣导公司创新的思想，传播创新的“福音”。
改革是一个大话题，也是企业做优做强做大必须面对的课题，更是企业家比拼智慧与勇气的战场。然而，在改革精神和方面，我国企业与世界优秀企业相比，仍然存在巨大差距。差距的背后显然不是勤奋，而是技术、产品、市场、渠道、价值链等等。这些改革带来了高附加值，本质上，这是产品、技术与管理的改革能力所决定的。唯有改革，才有活路；唯有改革，才有未来。
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