人才管理|公司里为什么要区分管理序列和专业序列？

作者 | 张娅萍 任倩男

来源 | 首席组织官

最近有公司1号位对该不该区分管理序列M和专业序列P产生了疑问：

案例一

一家科技公司，创业5年，200多人规模，150+都是研究人员，一个职级序列，一直秉持着学而优则仕的用人理念。提拔上来管理者采用做学术研究的方式来管理人员，结果可想而知，上级下属抱怨不断，员工本人也唉声叹气，宁可回去做技术也不愿做管理了。1号位逐渐意识到一个技术过硬的专业人员不一定是一名优秀的管理者，但设了M和P就一定能解决这个问题吗？近几年一些互联网公司也在去M化，1号位不确定是不是该这么干。

案例二

01 “管理类人才”与“专业技术类人才”的区别

不为良相，便为良医 。良相就偏管理类人才（M），良医就偏专业技术类人才（P）。对企业而言，专业、技术和人才都是直接生产力，管理类人才是将专业、技术和人才组合运用起来，通过管理团队来夺取胜利；专业技术类人才则更专注于通过贡献专业价值和技术突破来帮助企业夺取胜利。管理类人才（M）更看重个人的“软”实力，即通用素质能力，专业技术类人才（P）对个人的专业能力要求更高，更看重个人的“硬”实力。当然也有很多企业以带不带团队来区分管理岗和专业技术岗，带团队的岗位就是管理岗M，不带团队的岗位就算专业技术岗P，M岗作为团队负责人对P岗有管理和评估的权利。如果用一个乐团来做比喻，M序列的人就像乐队指挥，而P序列的人就更像是乐队里的演奏者。

02 如果企业持续不区分“管理类人才M”与“专业技术类人才P”可能会出现的状况

针对【案例1】科技公司：管理岗位数量少，存量的研究人员没有更多的发展机会，“千军万马过独木桥”的情况助长了“学而优则仕”和“官本位”的人才价值观，企业容易产生人才结构黑洞：

• 专业人士因为人多粥少的人才发展窘境，让处于第二梯队或第三梯队的专业人士看不到更多更长期的职业发展可能性，这类人才的出走是必然；
• 专业人士因没有更多的发展机会被竞争对手挖猎，企业内部又扼杀了专业能力不拔尖但综合素质能力强的人才，管理者又因结构性缺失综合管理能力而不自知，组织为了保留人才因人设岗导致内部争权夺利内耗不止，如果叠加日益激烈的外部竞争，以“人才”作为核心竞争力的企业也终会因各类人才的匮乏和纷争而陷入发展困境。
• 综合素质能力强但专业能力不一定拔尖的类M型人才，因为与企业的人才审美和用人标准不匹配，长时间得不到认可和发挥，他们的出走也就不奇怪了；
• 优秀的研究人员在公司里只有做管理者才有出头之日，企业为了保留优秀人才，不得不“安排”他们“当官管人”。因人设岗组团队的情况最终导致组织肥胖，组织开始出现CTO1，CTO2等这样的设置；
• 如果持续将M/P混为一谈，意识不到管理岗的职责和能力要求，大部分M岗的人更容易回到P岗的责任上，坚持专业主义，用更容易凸显自己独立价值的技术和专业来证明自己的与众不同。跟下属比专业，通过证明“你错我对”来管理团队，享受管理的待遇，却只承担专业责任。但打造一个团队，发展和培养好下属，建立文化价值观匹配的组织氛围，不是那么容易在短时间被验证的事情，因管理者责任缺位导致后继无人的状态则需要企业来买单。

在专业人士因没有更多的发展机会被竞争对手挖猎，企业内部又扼杀了专业能力不拔尖但综合素质能力强的人才，管理者又结构性的缺失综合管理能力而不自知时，面对日益激烈的外部竞争，以“人才”作为核心竞争力的企业也终因各类人才的匮乏而陷入发展困境。

而【案例2】里的传统企业，管理者大多从一线操作人员提拔起来，是“懂操作+能管理一个小团队+会处理一点突发事件”的综合管理者。在外部环境对业务没有特别要求时，自然没啥问题，如果面对的是日益增长的人工成本、极易复制和替代的服务模式，如果下一阶段企业的竞争力聚焦在产品形式、产品类型和产品服务精细化管理模式的创新和增值上，那现有的人才结构就很可能不够用了：

• 有点综合能力的人习惯了见招拆招的工作方式，已不习惯静下来做产品搞研究，不善于通过数据进行管理和决策，系统思考能力和产品精细化能力又很难在短时间内培养出来，管理持续停留在靠直觉和经验主义，组织始终在人盯人的管理状态下打转，就很容易在规模化持续低成本的较量中败下阵来，陷入规模越大亏损越大的情况；
• 企业持续不分M和P，就无法显化对这类专业人士的重视和关注，让内外部员工无法明确公司的人才竞争策略，对外不能引进这些能系统性解决专业问题和研究新产品的专业人才，对内不能创造保留和发展专业人才的土壤环境，导致组织无法获得下一阶段具有竞争性的组织能力。
• 当然，还可能出现一种现象，当企业持续以岗位管理，特别是用总监及以上职级来划分高管，就导致一些“小”部门的负责人，开始对职级和岗位有较高诉求，从某种方面来说，也会造成团队内部的不公平感和无谓斗争。

03 如果你的企业出现了以下几种情况就应该要考虑分M和P序列

• 当所处的行业或者公司下一步的发展，全面管理者（懂专业的管理者）的数量和质量将成为公司核心竞争力时，应该考虑分；
• 当业务发展过程中，如果下一阶段企业的竞争力体现在产品形式、产品类型和产品服务精细化管理模式的创新和增值上，对此类员工企业有了规模化的需求时，也应该考虑分；
• 公司在人才审美上出现结构性偏差，诸如上面两家公司在人才任用和发展上出现状况时，也应该考虑分；
• 当公司中层人员出走或被挖猎的情况明显并呈现持续趋势时，就应该详细了解和分析下这个现象背后组织在岗位的能力建设和任用发展上是否存在结构性缺失，如果存在，就应该考虑分；
• 组织也有组织惯性和懒惰现象，当某一组织能力特别强，就容易掉入组织黑洞，会忽视掉另外一部分组织能力的建设，形成公司结构性的能力缺失。如果管理者已经察觉出组织出现了这类现象，也应该分，提早刻意去训练和培养一些被忽视的序列能力，可以在一定程度上保持公司的持续竞争性。

我们认为区分M和P是为了让创业企业从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键，是“关键岗位驱动型组织”进化到“人才管理能力驱动型”的重要标志。要想顺利完成这个组织进化，实现企业人才辈出，我们认为有几个关键要点需要注意：

第一，比竞争对手早一步建立“领军人才策略”

M是大部分企业默认的关键岗位，数量少，培养难度大、花费时间久。企业发展如果能启动一些M序列的人才策略，前置性培养和发展管理序列人才，就能帮助企业赢在未来。比如宝洁在中国20年的管理培训生项目，龙湖2005年启动的“仕官生“管理培训生项目，2007年京东的“IMT”和“TET”管培生项目，都在持续不断的为企业培养了一批又一批流淌着组织血液，又懂专业又懂管理的优秀管理者。

第二，重在鉴别和敢于任用

1号位及核心领导团队的人才审美，需要有统一、务实且有竞争力的标准来统一语言和拉齐认知。通过明确M和P的能力差异，帮助P设立努力的方向并学习换挡，助力P转M的成功率；基于人才标准的人才评估体系的持续完善，也能帮助管理人员敢于做出任用的决定，避免为业绩论的短期主义，系统性规避“学而优则仕”的人才弊端，同时最大限度的杜绝“山头主义”并突破个人人才审美局限，保证企业没有结构性的能力缺项。员工也可以根据个人的发展诉求去选择适合自己的职业发展路径。无论是向一个专家画像，还是提前开始注重协作、资源整合，更早的尝试发展他人，哪怕只是一个带教角色。

第三，通过“经营管理原则”和“领导力原则”来保驾护航

对于跨界的M和P们，通过“经营管理原则”让决策和判断有章可循有据可依，不再担心做不出有质量的决策；通过“领导力原则” 防止M序列的人“官本位”，找到角色感和行为标准，利于自我学习和互相促进，持续不断提高组织断事用人的能力。这两项法宝在龙湖早期和某些互联网大厂的发展实践中都得到了验证。

04 如果不区分，行不行呢？

在案例1里，1号位提出的一些互联网公司也在去M化，那是不是也可以不分M和P呢？回到人才系统的基础件来讲，职级序列和人才标准用好了，能够充分发挥价值，分与不分，倒不见得一定要学习谁或参照谁了。比如，如果遇到以下情况也可以不分：

• 另外一种情况，也是互联网公司比较常见的，本身公司因为发展较快，岗位职责和内容没办法固化，公司更强调用户创新、敏捷迭代，在管理上，更强调去title化，项目制推进工作，M岗有时候更像一个信息综合节点，这种情况下，一般会用岗位体系、“项目Owner”、“产品经理”等方式代偿了划分。这种情况下，也可以不那么明确划分序列，但要更关注人才的留用。

• 最后，当公司文化中“官本位”意识严重，有太多端着手不干活儿的人，那么也建议不分，避免M序列的划分，为管理者增添不用干活的标签，让这些人享受M的待遇，但承担的是“P”大点的职责。

M和P序列分与不分，其实更重要的是看分的目的是什么，是为了保持和促进公司源源不断的人才竞争力，将更优的资源投资到关键人才上，还是形同虚设，助长官僚作风。如果想清楚目的，相信就会有答案了，谨以此文，引发一些思考或是对系统构成件的检视，也是极好的。

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